Durante le prime fasi della pandemia di COVID-19, l’e-commerce è stata una delle più grandi storie del commercio al dettaglio.
Le chiusure e le preoccupazioni per la salute pubblica sia per i lavoratori al dettaglio che per i consumatori hanno portato a una migrazione di massa verso le vendite online. La pandemia ha essenzialmente compresso dieci anni di penetrazione delle vendite digitali in tre mesi. In risposta, i retailer si sono dati da fare, hanno innovato e adattato la loro distribuzione e le loro operazioni brick-and-mortar (Brick and mortar mattoni e malta letteralmente è l’espressione che viene usata per far riferimento a modelli di business e/o ad aziende che possiedono dei punti vendita fisici in cui i clienti possono vedere, provare e acquistare dei prodotti o dei servizi.) per tenere il passo.
Più di due anni dopo, le vendite online mostrano pochi segni di ritorno ai livelli prepandemici. I rivenditori che inizialmente avevano visto l’e-commerce come un’ancora di salvezza, ora hanno una visione leggermente più negativa. Per la maggior parte, le vendite online alle stelle sono state accompagnate da costi che sono aumentati altrettanto velocemente. I costi di adempimento, per esempio, possono rappresentare dal 12 al 20% delle entrate dell’e-commerce, comprimendo i margini e rendendo la redditività un miraggio.
Il Paradosso del Comma 22
I rivenditori devono ora riconoscere alcune verità: la crescita non è tutta uguale; la crescita non redditizia distrugge il valore; e una crescita sana e sostenibile dovrebbe essere l’obiettivo. Il successo richiederà uno sforzo concertato in tutta l’organizzazione. La buona notizia: la nostra analisi ha identificato alcune tendenze comuni tra i principali rivenditori e ha evidenziato quattro imperativi che possono indicare alle organizzazioni il percorso verso la redditività.
Anche prima della pandemia di COVID-19, i consumatori avevano iniziato ad abbracciare la selezione e la convenienza dell’e-commerce. Nel 2019, l’e-commerce ha rappresentato circa il 25% delle vendite totali al dettaglio. Dall’inizio della pandemia, l’intenzione dei consumatori di acquistare beni attraverso i canali dell’e-commerce è aumentata del 40-60% rispetto ai livelli prepandemici in tutte le categorie, dagli articoli di uso quotidiano all’abbigliamento e agli accessori.
La ricerca suggerisce che questi cambiamenti nel comportamento dei consumatori si manterranno a lungo termine, poiché gli individui si abituano sempre più ad acquistare online. Più del 50% dei consumatori prevede di continuare a fare acquisti online anche dopo la fine della pandemia. Questo modello alimenterà la crescita delle vendite online, che dovrebbero contribuire al 100% dell’aumento delle vendite di beni di consumo nei prossimi tre anni. Le previsioni suggeriscono che le vendite online potrebbero rappresentare quasi la metà di tutti i ricavi della vendita al dettaglio entro il 2024.
Tuttavia, i risultati non sono tutti positivi. La nostra analisi dei rendimenti totali per gli azionisti (TSR) per 100 grandi rivenditori ha rilevato che la crescita digitale da sola non porta necessariamente a risultati positivi (mostra). Infatti, i rivenditori con la maggior crescita delle vendite online hanno visto il maggior calo del margine (e quindi del TSR). In confronto, i top performer hanno aumentato il valore per gli azionisti più di dieci volte per ogni punto percentuale di crescita digitale rispetto alle aziende del quartile inferiore.
Il rendimento totale degli azionisti (TSR) è una misura della performance finanziaria, che indica l’importo totale che un investitore raccoglie da un investimento, in particolare azioni o azioni.
I rivenditori che enfatizzano troppo le entrate dell’e-commerce potrebbero in realtà danneggiare le loro prospettive. Infatti, la crescita digitale non è sufficiente; solo una crescita digitale redditizia creerà valore. Dato che l’e-commerce è un contributo significativo alla crescita per la maggior parte dei rivenditori, essi devono non solo avere una strategia su come generare più crescita da questo canale, ma anche assicurarsi che la strategia crei valore per l’organizzazione.
I rivenditori devono ora riconoscere alcune verità: la crescita non è tutta uguale; la crescita non redditizia distrugge il valore; e una crescita sana e sostenibile dovrebbe essere l’obiettivo.
Cosa separa i vincitori
A seconda delle categorie di prodotti e del modello di business di un’azienda, essa può avere dei vantaggi intrinseci nel competere nell’e-commerce. Consideriamo alcuni esempi:
- Un valore più alto degli articoli e la dimensione del paniere in categorie come la casa, gli articoli sportivi e l’elettronica comportano costi di spedizione più bassi come percentuale delle vendite. In confronto, un rivenditore di fast-fashion con una bassa soglia di spedizione gratuita potrebbe dover assorbire un gran numero di vendite a margine negativo.
- I rivenditori che offrono un prodotto o servizio unico o personalizzato hanno maggiori probabilità di proteggere il margine. Al contrario, un rivenditore di elettronica di consumo potrebbe aver bisogno di un’aggressiva corrispondenza dei prezzi per generare vendite.
- Le categorie con tassi di ritorno più bassi, come l’arredamento, hanno costi inferiori legati alla logistica dei resi e ai ribassi. Ma un e-commerce di abbigliamento femminile può affrontare un tasso di ritorno fino al 40% su articoli come vestiti e jeans.
Mentre i vantaggi incorporati possono aumentare le probabilità di raggiungere la redditività, le aziende possono ancora intraprendere azioni per migliorare le loro prestazioni e ridurre i costi. La nostra analisi ha scoperto che tre indicatori separano i top-quartile performer dal gruppo, indipendentemente dal loro punto di partenza.
Diversificazione della categoria
I rivenditori di categorie con punti di prezzo più bassi, maggiore capacità di cross-shop o alti tassi di ritorno hanno mitigato questi svantaggi entrando in nuove categorie con un’economia intrinseca più favorevole all’e-commerce o lanciando marchi privati per ottenere un maggiore controllo sui margini. Per esempio, Target ha lanciato 30 marchi privati negli ultimi cinque anni, e più di dieci di questi marchi generano almeno 1 miliardo di dollari di entrate annuali ciascuno. Allo stesso modo, Amazon ha stabilito più di 100 marchi a marchio privato in tutte le categorie, con una penetrazione di circa il 10% nell’abbigliamento.
Gestione efficace dell’EBIT
Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) rappresenta una misura di risultato operativo prima della deduzione degli oneri finanziari e delle imposte.
I retailer si trovano sempre più spesso di fronte a un paradosso: i ricavi del brick-and-mortar sono in declino mentre una serie di costi fissi rimangono, ma la crescita delle vendite online alimenta un aumento dei costi variabili (come l’adempimento, la consegna e il marketing digitale), erodendo così il margine. Qual è il segreto dei vincitori? Iniziano con la trasparenza sul costo totale del servizio, identificando i driver di costo chiave e implementando strategie coordinate attraverso le leve commerciali end-to-end, dal pricing e dalla promozione al merchandising e all’adempimento. Se fatto bene, questo approccio permette ai leader di individuare i cambiamenti da brick-and-mortar all’e-commerce e determinare come questi cambiamenti influenzano i ribassi, i costi di elaborazione dei resi, il marketing e le commissioni per le carte di credito, tra gli altri costi.
La strategia di “premiumization” di Levi’s dimostra l’efficacia di questo approccio. Avviando collaborazioni d’impatto e lanciando pop-up in punti nevralgici, l’azienda ha elevato il suo marchio e stimolato la domanda dei consumatori, consentendole di ridurre strategicamente i ribassi e aumentare i prezzi di circa il 5% nel secondo trimestre di quest’anno in tutte le aree geografiche e i canali. Questi sforzi hanno aumentato i margini lordi di circa un punto percentuale.
Creare un’esperienza del marchio per guidare la fedeltà oltre la ragione
I retailer leader investono in esperienze coerenti e prive di attrito, una strategia con un chiaro collegamento al valore attraverso l’omnichannel. Sephora è un esempio leader di come implementare strategie incentrate sul consumatore che fondono senza soluzione di continuità le esperienze di acquisto digitali e fisiche. Classificato al primo posto nel terzo indice di personalizzazione annuale di Sailthru, il rivenditore crea un’esperienza personalizzata per il consumatore attraverso la combinazione della sua app Sephora e del personale di frontline abilitato digitalmente che può accedere alla storia degli acquisti di un cliente per offrire raccomandazioni in tempo reale. Inoltre, Sephora utilizza strumenti di realtà aumentata come la scansione facciale in modo che i clienti possano condurre test virtuali dei prodotti tramite cellulare o in negozio.
Alcuni dei rivenditori più accorti spingono sottilmente i clienti a compiere determinate azioni, come restituire i prodotti al negozio, ottenere uno sconto e pagare con una carta di debito per ridurre le spese di gestione. L’impatto totale di questi sforzi può rafforzare la fedeltà dei clienti, aumentare il loro valore di vita e migliorare i margini.
Quattro imperativi per aumentare la redditività dell’e-commerce
Raggiungere il pareggio nell’e-commerce si è dimostrato elusivo per la maggior parte delle aziende a causa della sua enorme complessità: i rivenditori devono collegare i punti tra la crescita e le leve dei costi e allineare gli incentivi in tutta l’organizzazione. Mentre un rivenditore deve adattare la sua strategia al suo particolare punto di partenza, un approccio di successo dovrebbe includere quattro imperativi.
1. Allinearsi sulla “stella polare” e fissare obiettivi chiari per l’intera organizzazione, grazie alla visibilità dei dati
Raggiungere la redditività nell’e-commerce richiede un passaggio dal pensiero funzionale al pensiero di sistema, con diverse parti dell’organizzazione che lavorano a stretto contatto e fanno compromessi consapevoli e informati. Stabilire obiettivi quantificabili e indicatori chiave di performance (KPI), informati dalla “stella polare”, può sostenere il processo decisionale necessario per raggiungere i risultati desiderati. Questo processo inizia con una chiara comprensione del costo totale del servizio. La contabilizzazione dei costi precedentemente “nascosti” per servire i clienti – per esempio, l’assegnazione del personale a monte, come i progettisti e i venditori – può quantificare il vero costo di fare affari per canale, nonché la redditività del cliente.
Un esempio: promuovere la spedizione in due giorni può aiutare il team commerciale a raggiungere i suoi obiettivi di reddito, ma questa decisione avrà probabilmente un impatto negativo sugli obiettivi di gestione dei costi del team logistico. In molti casi, i team commerciali non hanno visibilità sui costi delle operazioni a livello di articolo, il che significa che potrebbero prendere decisioni non redditizie senza saperlo. I rivenditori potrebbero aver bisogno di investire per costruire questa visibilità granulare dei costi per consentire incentivi allineati e KPI condivisi.
2. Generare più valore dalle attività fisse
I retailer possono implementare diverse strategie per migliorare il margine di ogni transazione e massimizzare la creazione di valore dalle immobilizzazioni.
In primo luogo, eseguire un’analisi della redditività a livello di SKU può permettere ai rivenditori di essere strategici su quali prodotti offrire online e promuovere sullo scaffale digitale. Comunicazioni e offerte mirate possono portare a cestini più grandi. Per esempio, i rivenditori possono identificare le opportunità nel percorso di acquisto per coinvolgere i clienti – come i consigli sull’abbigliamento o le aggiunte nel carrello – per ridurre il costo per articolo dell’adempimento e della spedizione. Inoltre, poiché i clienti probabilmente non penseranno alle spese di un rivenditore per la consegna della merce, le aziende hanno l’opportunità di spingerli verso opzioni a basso costo, come la spedizione senza fretta o la spedizione in negozio.
Un altro modo in cui un rivenditore può migliorare la redditività delle transazioni è quello di espandere l’offerta in categorie a più alto margine dove il rivenditore ha il diritto di giocare. Per esempio, un rivenditore di abbigliamento può prendere in considerazione l’ingresso nella cura della pelle e nei cosmetici o nei prodotti per la casa, categorie che non solo hanno un’economia migliore, ma sono anche complementari all’offerta principale di abbigliamento, il che consente di costruire il paniere. In alternativa, i retailer possono considerare il lancio di marchi a marchio privato, che offrono un maggiore controllo sui margini attraverso una minore comparabilità dei prezzi e un’intensità promozionale.
3. Ridurre i costi operativi fornendo al contempo un’eccellente esperienza al consumatore
Non tutte le misure di riduzione dei costi hanno un impatto negativo sull’esperienza del consumatore e sul potenziale di guadagno. In effetti, alcune tattiche, se gestite ad arte, possono migliorare i margini mentre aumentano le vendite. L’utilizzo dei negozi come centri di micro-approvvigionamento può aiutare i rivenditori a soddisfare le crescenti aspettative dei clienti per una consegna veloce, evitando allo stesso tempo di far salire i costi alle stelle. Con oltre il 90% dei consumatori che ritengono che la consegna in due o tre giorni sia la norma, i rivenditori con un’impronta fisica esistente hanno un vantaggio unico nel soddisfare le richieste dei clienti controllando i costi. I servizi omnichannel, come il buy online, pick up in store (BOPIS) e ship to store, possono aiutare a ridurre il costo dell’adempimento e della logistica e portare ulteriore traffico nei negozi, con conseguente aumento delle vendite.
Per fare un ulteriore passo avanti, i rivenditori come Amazon stanno sfruttando gli armadietti self-service per ridurre ulteriormente i costi operativi e aumentare l’efficienza nelle semplici transazioni in negozio, come il ritiro e la restituzione. Anche adottare un approccio multicarrier può rappresentare un’opportunità. Anche se l’approccio è complesso, quando i rivenditori investono negli strumenti giusti e nello sviluppo dei fornitori, una più ampia scuderia di vettori può permettere ai rivenditori di gestire attivamente i costi di adempimento e mantenere gli accordi sul livello di servizio dei clienti (SLA – Service Level Agreement ).
I resi sono rimasti una sfida fastidiosa, che può intaccare i margini. Tattiche semplici come incoraggiare i consumatori a restituire la merce ai negozi possono ridurre il tempo di elaborazione fino a 18 giorni e migliorare le possibilità che un articolo possa essere rivenduto a prezzo pieno. Dal momento che i tassi di ritorno dell’e-commerce possono raggiungere il 25%, anche piccoli miglioramenti possono avere un impatto significativo sulla linea di fondo.
4. Accelerare la velocità con cui l’azienda si organizza e opera
La matrice sempre più complessa dell’impegno omnichannel crea punti di attrito che possono offuscare il processo decisionale. Domande di vecchia data come “Cosa dovrebbe essere integrato rispetto a quello autonomo?” e “Cosa dovrebbe essere di proprietà delle aree digitali rispetto a quelle funzionali?” continuano a sfidare i leader. Una cosa è certa: il ritmo del cambiamento e il ritmo operativo stanno solo accelerando. I rivenditori non sono più nel mondo della revisione settimanale. La cadenza si è ridotta alle operazioni di vendita al minuto.
Due priorità possono aiutare le organizzazioni ad aumentare il loro ritmo. Il primo ordine del giorno per i rivenditori dovrebbe essere quello di stabilire un modello operativo agile che possa permettere una rapida cultura di test e apprendimento e snellire il processo decisionale. Poiché le funzioni di e-commerce come il merchandising sono comunemente condivise con i negozi, i rivenditori devono stabilire una chiara proprietà e metriche per garantire la responsabilità.
La formazione di squadre agili con un team interfunzionale può consentire ai rivenditori di eseguire rapidi test A/B per valutare diverse strategie di redditività e utilizzare i risultati per modellare i rollout su larga scala. Questo approccio aiuta a ridurre il rischio di nuove strategie o pratiche e permette ai team di essere innovativi.
In secondo luogo, i rivenditori che si sono tradizionalmente concentrati sulle operazioni brick-and-mortar probabilmente hanno lavoratori che non hanno le necessarie conoscenze digitali. Man mano che l’e-commerce e le tecnologie digitali diventano parte integrante del business, lo sviluppo di queste conoscenze sarà fondamentale per promuovere una collaborazione efficace, non solo nei team digitali e di e-commerce ma anche in tutta l’organizzazione. Una base di scioltezza digitale permetterà ai rivenditori di raggiungere un vero coordinamento cross-channel.
L’impennata dell’e-commerce negli ultimi due anni ha portato i rivenditori a concentrarsi sull’acquisizione della crescita, con risultati contrastanti sulla redditività. Per vincere negli anni a venire, i rivenditori devono scalare i loro canali digitali mantenendo un’attenzione incessante sui costi. Affrontare diverse domande può aiutare a guidare il cammino:
- Quanto è allineata l’organizzazione sugli obiettivi di crescita digitale e di redditività?
- L’organizzazione ha attualmente una chiara visibilità dell’intera serie di driver di costo sul business digitale e omnichannel?
- Quali tipi di iniziative e servizi possono spingere i consumatori verso i canali a basso costo e aiutare l’organizzazione a ottenere rapidi successi?
Dare la priorità alla trasparenza, selezionare e misurare i giusti KPI, promuovere la collaborazione interfunzionale e accelerare la velocità operativa di un’organizzazione rappresenta un primo passo importante.
